某机械公司新任人力资源部的部长w先生，在一次研讨会上学到了一些他自认为不错的培训经验，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训——以提升全员的计算机操作水平。不久，该计划书获批准，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家对这次培训说三道四，议论纷纷。除办公室的几名文员和45岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，白费工夫。大多数人认为，十几万元的培训费只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这次培训是新官上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金！听到种种议论的w先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识，为什么效果这么不理想？当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的。怎么不受欢迎呢？他百思不得其解。 请分析： (1)导致这次培训失败的主要原因是什么？（8分） (2)企业应当如何把员工培训落到实处？（10分）

安岩公司里一些新来的会计在结算每天的账目时，遇到了一些技术问题，于是公司请某 高校财会系的吴教授开发了一门培训课程。该课程设计良好，而且完全适合该公司的近三分 之一需要在这方面提高技能的财会人员，公司总经理对此很满意，于是他决定，“既然有如此好 的培训课程，那就让财务部所有人员参加，这对他们没有坏处。”但是培训主管却反对这一决 定，他说：“即使是简单培训也需要详尽的规划。”在听完培训主管的详细陈述后，总经理要求培 训主管尽快制定出公司的培训规划。 请您结合本案例，回答以下问题： (1) 一项培训规划主要包括哪些内容？（6分） (2)如果你是安岩公司的培训主管，如何制定培训规划？（14分）

RB公司是一家皮鞋制造企业，拥有近400名员工。针对公司生产线频频出现质量事 故、质量检查员疏忽大意、管理部门质量意识淡薄等一系列问题，公司领导决定举办专门的质 量管理培训课程来解决这些问题。 质量管理的培训课程被安排在每周五晚上七点至九点时进行，为期10周。员工可以自愿 听课，公司不给员工支付额外的工资。但是公司主管表示，如果员工能积极地参加培训，那么 其培训的考核结果将记入个人档案，作为公司以后提职或加薪的重要依据。 培训课程由质量监控部门的李工程师主讲。培训形式包括讲座，放映有关质量管理的录 像片及一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检 查的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员 工和管理人员都可以去听课。 课程刚开始时，听课人数平均在60人左右。在课程快要结束时，听课人数下降到30人左 右。而且，因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远 的人员课听到一半就提前回家了。 在总结这次培训的时候，人力资源部经理总结说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且幽默风趣，引人人胜。至于听课人数的减少并不是他的过错。” 请回答下列问题： (1)您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？(10分) (2)如果你是RB公司的人力资源部经理，你会怎样安排这个培训项目？(10分)

zx橡胶公司成立于1982年，现有员工3400人，管理人员400人，在企业发展壮大时， 重视管理人员的培养，根据不同人员采取了一系列培训方法，如角色扮演、工作轮换、案例研 究，积累丰富经验。 如果你是ZX公司的培训主管，您将如何选择适合的培训方法？（20分）

沃尔玛公司的飞跃，可以说离不开它的科学化管理体系，更离不开它所推行的世界上独 一无二的交叉培训模式。所谓交叉培训就是一个部门的员工到其他部门学习，培训上岗，使这 位员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。零售业是人员 流动最大的一种职业，造成这种现象的原因是员工对本身职务的厌烦。此外，还有人认为他们 所从事的职务没有发展前途，不利于以后的发展，于是选择了离开。而沃尔玛正是利用交叉培 训解决了这一问题。沃尔玛的交叉培训使上下级之间的关系变得随意亲切，没有隔阂，久而久 之，大家形成了统一的思想认识：“我和总经理是同事，我就是这家店的一分子。”从而全心全意 地投入经营，为沃尔玛更加茁壮成长打下基础。经过交叉培训，员工以沃尔玛为家，为了沃尔 玛的利益而努力奋斗，使之成为零售业的巨鳄，也使顾客对沃尔玛有了情感上的认同。 请结合本案例回答以下问题： (1)沃尔玛交叉培训的成功，对企业开展培训工作有哪些重要的启示？（8分） (2)沃尔玛公司应当从哪几个方面跟踪和反馈交叉培训的效果？（6分） (3)在撰写交叉培训效果监控总结报告时，其主要信息来源是什么？（4分）