图5 -4是某公司薪酬等级图，该公司处于正常发展至成熟阶段，曲线A是各等级典型岗位市场薪酬曲线，曲线B是该公司各等级的平均薪酬曲线。[2006年5月二级真题] (1)该公司的薪酬曲线有什么特点？会导致什么后果？ (2)该公司应保持什么样的薪酬水平？ (3)如果对该公司的薪酬现状进行调整，应从哪些方面入手？

奇伟医院是一个有296个住院床位的内科和外科医疗中心。除了设有全部的传统常规医疗服务项目外，还设有心脏病监护、癌症治疗和急诊服务。奇伟医院位于一个中等规模都市的中，有806名支付全职工资的雇员。 奇伟医院千方百计地保证其支付系统的内部一致性，采用得分因素法，奇伟医院的工作在评估打分的基础上被分成25个薪金级别。每一个薪金级别在原来的基础上还有上下25%的浮动。没有经验的或经验很少的雇员，只得到其所属级别中最低限度的薪水。随着雇员们在工作中不断进步，他们会被支付与其工作中所表现出来的水平相称的薪水。 雇员们似乎对奇伟医院的薪金体系很满意，几乎没有什么正式的抱怨。然而，在回顾 了这个医院的人员流动数字后，薪酬经理黄玛丽注意到，在医院的理疗师中存在着不寻常 的高流动率。黄玛丽决定对这件事进行调查，看一看是不是医院的薪酬造成了这一问题。 理疗师在薪酬等级中属于第8级。奇伟医院对这一级别的薪酬范围是6000~ 8000人民 币。黄玛丽做了一些考察后发现，奇伟医院的主要竞争对手南利医院支付给它的理疗师的 薪水为7500~10000人民币。很显然，奇伟医院支付的薪酬不具备外部竞争力。 针对这一问题，黄玛丽决定召开一次会议来讨论如何应付。出席会议的有主管人力资 源的副总裁陈保罗和他的助手李约翰。李约翰建议奇伟医院将理疗师的工作级别升至第10 级．以使其对理疗师的薪酬标准能与南利医院的付薪情况相当。而陈保罗对这一提议表示 怀疑，他觉得这样的变动将会破坏奇伟医院工作评估计划的可信度，并会导致士气问题， 特别是对那些被分在薪金级别第8级中的雇员们。 (1)你是否同意陈保罗的观点，认为李约翰提出的方案，将理疗师工作级别重新分类提 升到支付级别第10级，会导致士气问题的说法？薪酬管理应遵循哪些原则？ (2)请你就奇伟医院的理疗师不寻常的高流动率提出问题分析，并策划一个更好地解决 此问题的办法。

采购经理欧阳先生正着手拟订明年的费用预算。展望明年的业务却不能乐观，在 消费下降和原材料涨价的双重压力下，自己很难实现公司要求的预算目标。在这种情形下， 他准备降低部门工作人员的加薪幅度，必要的时候甚至减薪。为此，他请人事部门提供一 份采购部门的人员薪资资料。当他阅读这份薪资资料的时候，发现人事部门的工作人员将 公司主管的薪资资料错给了他。他发现总经理的薪资是自己的5倍之多；营销经理的薪资 也是自己的3倍。此外，这两位还享受额外的福利，而欧阳先生却没有。 以人数论，欧阳先生的下属不比营销部门少，而且每年的采购金额高达2000万元。再 说，他一直都将成本控制在预算内。通常情况下，总经理的薪资只是采购经理的2倍，营 销经理比采购经理的薪资要高，但仅高50%而已，公司的薪资制度确实有点离谱。 欧阳先生气愤之余，最后决定找马总讨个说法。起先马总勃然大怒，他认为欧阳先生 违背了公司的保密制度，不应当知道其他主管的薪资资料，现在用数字来与自己理论，是 一种不道德的行为。“您认为我不道德？”欧阳先生也提高了嗓门说道：“我在公司担任采购 经理，一直为公司争取利益，从来没有收过客户的好处。而这些资料也不是我主动询问的， 也是偶然得到的。我从来都没有过不道德的行为。恰恰是公司，如此制定薪资标准，才是 不道德的。” 马总听到这里，缓和了口气说道：“我一直以为您很满意目前的待遇，因为您从来都没 有提过这方面的要求和问题。”欧阳先生说：“如果其他部门的经理们要是知道了事实，一定 也会有相同的感受。尤其是我为了公司的利益，一次次拒绝客户的好处，现在真有被公司 欺骗的感觉。” 最后，马总要求欧阳先生给他三天时间好好考虑一下再做答复。 公司在行业中并不是很大，但在这个小地方却是一个大企业，并且是当地人所向往的， 因此公司支付的薪资要低于行业平均水平。正是这个原因，马总才把自己的薪资定得很高。 公司所属的行业是一个高度成熟的行业，市场竞争十分激烈。马总为了确保市场，对营销 人员格外优待，以高于行业水平的待遇聘请了行业中优秀的营销人员。从目前来看，马总 的这种策略是成功的。但这种策略也要求营销经理的薪资足够高，以吸引和保持有能力的 营销人员。 马总明白欧阳先生是自恃工作业绩优异而摆开阵势与自己谈判。再想想其他的部门主管，其实也不及行业水平，主要原因还是因为公司地处的城市是一个经济一般的小城市。如果同意欧阳先生的加薪要求，那么其他待遇偏低的主管知道真实情况后，很有可能会集体向自已摊牌。但是如果全面加薪的话，在市场如此不景气的环境中，公司必定亏本无疑。 马总想起自己对欧阳先生说过，如果他不满意公司现在给予的待遇，他大可以离职。凭良。说，马总绝对不愿意失去欧阳先生这样的人才。另一方面，如果不采取行动，欧阳先生很可能对公司彻底绝望，几乎可以肯定，欧阳先生一定会将资料透露给其他部门的主管，那么不满的情绪很快会弥漫整个公司。欧阳先生也可能在采购时动手脚，让供应商为自己加薪。这种情形确实在其他的采购主管身上发生过。 请回答以下问题： (1)请为马总出谋划策以解决他所面临的严峻问题。 (2)请分析本案例中出现这种问题的根本原因。 (3)从本案例中可以得出什么经验教训？

鲜多汁公司是一家生产“即榨汁”饮料的新工厂，生产过程分四阶段：①原料处理： 接收并加工原材料，送出最终产品；②混合：将原汁配制成果味饮料；③装瓶：用机器吹 塑软包装瓶，装入果汁，封口；④包装：工人们用机器不断将封好的瓶子包装为6盒装， 或装入箱子及放在货盘架上，同时要监控检测质量的机器。 鲜多汁公司传统的工作及付酬方式为雇人去做每一个阶段上的工作，使用工作评价和 薪金调查去确定每项工作的工资。 鲜多汁公司通用的做法是利用工作团队：组成4个15人规模的自我管理的生产团队及 一个小型的后勤保障组，每个团队在其轮班时执行所有的操作。一个工作头衔：操作员／技工，履行所有日常维护工作，其最重要的角色是监督和控制生产流程。他们应该能够在问 题出现时便探测到生产及质量的问题，并同相关的人员交流这些问题，即便这些问题并不 属于自己的工作领域。 鲜多汁公司技能基础薪酬方案的运作方式： (1)技能区 每一个生产阶段代表一个技能区。 每个技能区有三种代表不同知识和技能提高程度的等级： l级：有限的能力。 2级：部分熟练。 3级：完全胜任（能够分析和解决生产问题，进行一些大的维护，如重组一台机器）。 (2)薪酬升级 ①最初，新雇员被分配到任一区中并得到起薪。 ②大约3个月后此雇员能够证明自己获得1级证书，从而获得一次加薪。 ③该雇员开始在此技能区以2级水平工作，合格后再升入3级或进入一个新区的起始 水平，整个过程再重新开始。 ④每一个雇员在一个区内必须工作到2级水平。工人们如果不能获得该水平的证书将 会被解雇。 所有的等级，价值相等。因此，获得一项升级都会得到价值相等的加薪。 (3)培训①每一个技术等级都有培训。 ②由生产团队安排。每个获得特定技能证书的雇员将负责培训轮换到该职位的下一位 雇员。 ③员工必须等待新领域内出现空缺后才能轮换并开始培训。每个技能区有不同数目的 职位。比如说，在材料处理区只有两个职位。 ④一个新雇员通常在4~5年内可以达到最高等级（原有区内的3级）。 (4)授证 ①每一个技能区都分成一系列具体的任务、知识及攻关技能。这些内容被列在检查 表中。 ②作为培训者的雇员使用检查表来确定该员工是否已获得与本区内每个技能等级相关 的技能和知识。 ③当培训者认为员工已获得必要的技能后，他将建议发给证书。这时，该员工的整个 团队必须同意授证，无时间限制，也不进行测试。 ④假如此员工在上一级（他／她已被授予证书的那一级）不能够很好地胜任，那么该员工 和培训者都将失去先前的加薪。 分析要求： (1)你认为鲜多汁公司的技能基础薪酬方案是否适用于所有组织？为什么？ (2)请你就鲜多汁公司的技能工资系统的优缺点作一分析。 (3)请你对技能基础评价与传统工作评价方法做比较（试从工作价值决定、定价、给付 幅度、绩效评价、加薪、训练的角色、升迁的机会、工作改变的影响、薪酬行政管理等方 面作比较）。

是否要给予吉优清洁公司的员工计时工资制或某种奖励的问题，一直让傅建明很 烦恼。除了经理人“依其当年度经营状况”得到一笔年终红利之外，他的基本政策一直是给 予员工计时工资。 但是，他在一家分店里已试办了一个绩效奖励计划。傅建明知道，一个烫表工人每小 时应烫25件衣服（夹克、洋装、衬衫），但多数人未达此标准。例如，有个叫苏平的工人每 小时给薪人民币6元，傅建明发现不论他有多少工作要做，他一星期一定可以得到人民币 180元。若在有假日的一周内，有许多衣服要烫，他可能平均烫22~23件衣服，因而赚 190-200元，他仍在每天三点前离开以接送小孩。当事情不忙的时候，他的产量可能只有 一小时12到15件，在周末他仍可赚得180元，而事实上也从来没有因事情忙而更晚回 家过。 傅建明与苏平交谈了很多次，虽然苏平答应要做得更好，但傅建明发现他只是要赚每 周180元。虽然苏平没有直说，但傅建明认为苏平有家庭要抚养，不能给他少于180元的 薪水。问题是不论店里多忙，工作时间愈久，机器所耗用燃料的成本就愈高。虽然傅建明 不想开除苏平，但他必须想办法解决开支问题。 他的解决方式是给付苏平每件0.25元，而非每小时6元。傅建明认为，若他每小时烫 25件，每件0.25元，就等于小幅的加薪，他就会多烫一些衣服并早一点关掉机器。 总的来说，此方法实施得不错，现在苏平每小时的绩效为烫25到35件衣服，他可早 一些离开，并且薪资也多一些。但是目前有两个问题，苏平的工作品质相比以前降低了而 且他的经理也须计算苏平的工作件数。除此之外，傅建明认为此奖励制度很令人满意，并 且正想把它推广于其他店及其他员工。 策划要求： (1)假设你服务于管理咨询公司，傅建明向你提出咨询，此奖励计划是否适合在此刻推广于其他分店的烫衣工人，请你提出建议报告。 (2)傅建明请你策划你认为更适合烫衣工人的奖励制度。 (3)如果分店经理的基本任务是使总工资不多于30%的销售额．并使油料及供应品费用占销售额的9%。经理也可以促进柜台的服务品质，及使工作做的更好，来直接影响业务。请你给予博建明有关奖励计划的建议？