2012年人力资源二级最新笔记重点：第一章人力资源规划

 2012年人力资源二级最新笔记重点：第一章人力资源规划

★★★考点1：组织结构设计的基本理论P1

★★考点2：组织理论的发展P2

★★★★考点3：组织设计理论的分类P2

★★★★★考点4：组织设计的5项基本原则（简答）P2

★★★考点5：组织结构模式P8

★★★考点6：新型组织结构模式P4

★★★★考点7：组织结构设计的程序（5步）（简答）P8

★★★考点8：不同组织结构设计的原则P8

★★★★考点9：企业战略与组织结构的关系P9

★★★★★考点10：企业组织结构变革的程序P10

★★★考点11：企业人力资源规划的内容P21

★★考点12：企业人力资源规划的环境P24

★★考点13：制定企业人员规划基本原则P25

★★★考点14：人力资源需求预测的内容P30

★★★★★考点15：人力资源预测的作用（简答）P31

★★★考点16：人力资源需求预测的影响因素P32

★★考点17：竞争五要素分析法P33

★★考点18：人力资源需求预测的三个原理P38

★★★★考点19：人力资源需求预测定性方法P40

★★★★考点20：人力资源需求预测定量方法P41

★★考点21：企业人员总量需求预测P48

★★★考点22：企业人员供给内、外供给预测类型P63

★★★★考点23：制定企业人力资源规划的基本程序（简答）P26

★★★考点24：人力资源供求关系的三种情况P69

★★★考点1：组织结构设计的基本理论P1

组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。

组织理论与组织设计理论的区别与关系：

组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。

1组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论被称为狭义的、小组织理论

2. 组织理论包括组织运行的全部问题，如组织运行环境、目标、结构、技术、规模等；组织设计理论主要研究企业组织结构的设计。

3.二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，组织理论包括组织设计理论。

★★考点2：组织理论的发展P2

1．古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；

2．近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究

组织结构；

3．现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各

种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。

★★★★考点3：组织设计理论的分类P2

组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主

要研究组织的体制(权、责结构)、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范)。

动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计，

以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备

及培训等。

现代组织设计理论，无疑地属于动态的组织设计理论。但是在动态组织设计理论中，静态设

计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心内容。

动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。

★★★★★考点4：组织设计的5项基本原则（简答）P2

1、任务与目标原则：组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。最基本原则。

2、专业分工与协调的原则

3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小同管理层次的多少成反比例关系

4、集权与分权相结合的原则： 企业确定内部上下级管理权力分工时，应考虑因素有：企业规模大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等。

5、稳定性与适应性相结合的原则

★★★考点5：组织结构模式P8

1．直线制：优点：结构简单，指挥系统清晰统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：缺乏专业化分工；对管理者素质要求高；无助于管理者解决重大问题。只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

2．直线职能制：

优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高。缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难；高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题。适用范围较广泛。

3．事业部制：优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；各事业部主管能自主处理各种日常工作，有助于提高企业的适应能力；实现高度专业化；责任和权力明确。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视企业整体利益。适用于经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。

4．矩阵制: 优点：将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题；组建方便；能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾；为企业综合管理与专业管理的结合提供了组织结构形式。缺点：组织关系比较复杂。适用于现代大部分企业。

★★★考点6：新型组织结构模式P4

1．多维立体组织结构：

1）矩阵制和事业部制相结合2）其考虑三维因素：产品、地区、职能参谋机构，形成产品利润中心、专业成本中心和地区利润中心3）按地区将利润中心、成本中心统一起来。应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。

2．模拟分权组织结构：

1）内部“模拟”的独立经营，独立核算。2）赋予企业更大的自主权3）内部多个单位、理特点不同、生产的连续性很强。应用于钢铁企业、化工企业等。

3.分公司与总公司：分公司是总公司的分支机构，在法律和经济上均无独立性，不是独立法人企业。应用于由横向合并而成的企业中。

4.资公司与母公司：子公司是受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业。子公司不是母公司的组成部份或分支机构，有独立法人财产。

5.企业集团：是以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。

企业集团结构图：核心企业--控股成员企业层—参股成员企业层—协作成员企业层

企业集团的职能机构框图：1、依托型组织职能机构2、独立型组织职能机构3、智囊机构及业务公司和专业中心4、非常设机构

★★★★考点7：组织结构设计的程序（5步）

（简答）P8

部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织结构。

1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通）2．根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。5.根据环境的变化不断调整组织结构。

★★★考点8：不同组织结构设计的原则P8

1.以工作和任务为中心来设计部门结构：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等。

优点：具有明确性和高度稳定性。缺点：很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。适用小规模企业。

2.以成果为中心来设计部门结构：事业部制、模拟分权制。

事业部制：一般在大型企业中采用，它使每一个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；既具有高度的稳定性，又具有较强的适应性，当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广时，采用此模式能够取得良好的效果，但需设置的分支机构，管理费用较多。模拟分权组织结构：是事业部制的一种延续。当一个大型的企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，这种结构比较适用，但其明确性不强，实际工

作中也不易真正做到以成果为中心。

3.以关系为中心来设计部门结构：出现在特别大的企业或项目中。缺乏明确性和稳定性，实用性较差。

★★★★考点9：企业战略与组织结构的关系P9

1.组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。 

2.企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略。

★★★★★考点10：企业组织结构变革的程序P10

（一）、组织结构诊断

1、组织结构调查：系统反映组织结构的主要资料有：A工作岗位B组织体系图C管理业务流程图（包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制）

2、组织结构分析：分析三方面：A内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变；B明确企业经营的关键性职能，置于组织结构的中心地位C分析各种职能的性质和类别。

3、组织决策分析：A决策影响的时间。B决策对各职能的影响面。C决策者所需具备的能力。D决策的性质

4、组织关系分析

（二）、实施结构变革 

1、变革前的征兆：A业绩下降B组织结构本身病症显露C员工士气低落，不满情绪增多。

2、组织结构变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革。

3、排除组织结构变革阻力：

反对变革的主要原因：（简答）

1 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感

2 一部门领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：（简答）

1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。

2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

3）大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。

4）完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规范部门和员工的行为。

（三）、企业组织结构评价

组织结构整合：是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。

组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮、朝令夕改”现象。

尽可能先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。

为了切实保证企业组织结构整合顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作，在初步整合后，

还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。

★★★考点11：企业人力资源规划的内容P21

广义：包括狭义的内容，还有人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工职业生涯规划计划；其它计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、绩效管理计划等）

狭义：按照年度编制的计划主要有：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划。

(20080537)狭义的人力资源规划不包括（ D  ）。

A、人员配备计划B、人员晋升计划 C、人员补充计划 D、人员培训计划

★★考点12：企业人力资源规划的环境P24

外部环境：1、经济环境2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会因素

内部环境：1、行业特征：企业所处的行业特征在很大程度上决定着企业的管理模式，也影响

着人力资源管理工作。2、发展战略3、企业文化4、企业人力资源管理系统

★★考点13：制定企业人员规划基本原则P25

1.确保人力资源需求的原则：人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题。2.

与内外环境相适应的原则3.与战略目标相适应的原则4.保持适度流动性的原则

★★★考点14：人力资源需求预测的内容P30

1.企业人力资源需求预测2.企业人力资源存量与增量预测3.企业人力资源结构预测4.企业

特种人力资源预测

★★★★★考点15：人力资源预测的作用（简答）P31

人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口专业人才，从而获得和保持企业的竞争优势。作用表现在：（一）对组织方面的贡献：1.满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求2.提高组织的竞争力3.人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。

（二）对人力资源管理贡献：1.人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据2.有助于调动员工的积极性

★★★考点16：人力资源需求预测的影响因素P32

1、顾客需求的变化（市场需求）2、生产需求（或企业总产值）3、劳动力成本趋势（工资状

况）4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋

向（或出勤率）8、政府方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会

安全福利保障

★★考点17：竞争五要素分析法P33

对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的分析、

对供应商的分析

★★考点18：人力资源需求预测的三个原理P38

1、惯性原理2、相关性原理3、相似性原理

★★★★考点19：人力资源需求预测定性方法P40

1、经验预测法2、描述法3、德尔菲法

★★★★考点20：人力资源需求预测定量方法P41

（一）转换比率法：计划期末需要员工数=[目前业务量+计划期业务增长量]/[目前人均业务

量*（1+生产率增长率）]

（二）人员比率法（三）趋势外推法（四）回归分析法（五）经济计量模型法（六）灰色预

测模型法（七）生产模型法（八）马尔可夫分析法（九）定员定额法：1、工作定额分析法2、

岗位定员法3、设备看管定额定员法4、劳动效率定员法5、比例定员法（十）计算机模拟法

★★考点21：企业人员总量需求预测P48

1.趋势外推法2.回归分析法3.灰色预测模型法4.利用模型进行预测

★★★考点22：企业人员供给内、外供给预测类型P63

（一）内部供给预测：影响因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘）等。预测方法：人力资源信息库：技能清单和管理才能清单；管理人员接替模型；马尔可夫模型

（二）外部供给预测：影响因素：地域性因素、人口政策及人口现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好。

★★★★考点23：制定企业人力资源规划的基本程序（简答）P26

1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各项信息。

2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工

作准备精确而翔实的资料。

3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定型和定量相结合，以定量为主的

各种科学预测方法对企业未来人力资源供给进行预测。

4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各项具体的调整，供大

于求或求大于供的政策措施。

5、人员规划的评价与修正。

★★★考点24：人力资源供求关系的三种情况P69

企业人力资源供求关系有三种：（1）人力资源供求平衡

；（2）人力资源供大于求，导致组

织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率地下；（3）人力资源供小于求，设备闲置，固

定资产利用率低，也是一种浪费。人力资源规划就是根据企业人力资源供求预测结果，制定

相应的政策措施，使企业未来人力资源供求实现平衡。

一、企业人力资源供求平衡：很少存在，即使总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡。

二、企业人力资源供不应求：要根据具体情况选择不同方案避免短缺现象，应对措施有：

1、将符合条件且处于相对富余状态的人调往空缺职位。

2、高技术人员短缺，应拟定培训和晋升计划；如企业内部无法满足，应拟定外部招聘计划。

3、如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，制定延长工时适当增加报酬的计划--短期

应急措施。

4、提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。

5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者、或聘用小时工。

6．制定聘用全日制临时用工计划。

最有效方法是科学激励机制、培训提高员工生产业务技能。改进工艺设计，从而提高生产率、

减少人力资源需求。

三、企业人力资源供大于求：人力资源过剩是我国企业面临的主要问题，是人力资源规划的

难点问题，解决方法有：

1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工；

2、合并、关闭某些臃肿机构；

3、鼓励提前退休或内退；

4、加强培训，提高员工整体素质，使员工掌握多种技能，增强其竞争力；

5、减少员工工作时间，随之降低工资水平--解决临时性人力资源过剩的有效方式；

6、多个员工分担以前一个或少数人完成的工作，按工作任务完成量计发工资--定量核薪；