司原是一家大型国有企业，2006年该公司转制为股份制上市公司。随着公司性质的改变，原有的人力资源管理制度严重制约着公司的发展：公司业绩严重下降；员工对工资很不满意，屡屡出现迟到、早退、怠工的现象；核心技术、管理岗位人员流失严重等。因此该公司打算对人力资源制度，尤其是工资制度进行改革。 该公司原有的工资制度概况如下： (1)工资水平处于行业工资水平的50%处，但核心技术、管理岗位员工的工资只达到 行业工资水平的25%处； (2)工资等级按行政级别划分，共48级，工资等级间的级差为50元。 (3)工资的调整采取“一支笔”政策，总裁同意就可以。[2007年11月二级真题] 请根据案例，回答以下问题： (1)该公司现行工资体系存在哪些问题？ (2)如果该公司计划引入宽带式工资体系，应当按照什么样的程序进行设计？

【答案】：(1)该公司现行工资体系存在的问题主要有：①核心技术、管理岗位员工的工资偏低（只达到行业工资水平的25%）,对外缺乏竞争力,容易造成核心技术、管理岗位员工流失；②工资等级过多（按行政级别划分,共48级）,员工间的工资缺乏竞争性（工资等级间的级差为50元）；③薪酬管理不科学,薪酬体系不健全。工资调整没有遵照相应的原则、标准,过于随意（采取“一支笔”政策,总裁同意就可以）,很难做到公平。(2)如果该公司计划引入宽带式工资体系,则可按照下列程序进行设计：①明确企业的要求企业在决定实施宽带式工资设计时,必须首先审查自己的文化、价值观以及经营战略的基本要求,看它们与宽带式工资设计的基本理念是否一致。此外,宽带式工资要求企业必须形成相应的绩效文化、团队文化、沟通文化和参与文化。②工资等级的划分工资等级的划分实际上是指工资宽带数量的确定。大多数企业设计4—8个工资宽带,不同工资宽带之间的分界线往往是在一些重要的“分水岭”,即在工作、技能或能力要求上存在较大差异的地方,比如可以将某公司的工资宽带划分成助理级（初进企业者）、专业级（有经验的、知识丰富的团队成员）、专业主管级（团队或项目监督者）、专业指导级或教练级等。这实际上是依据组织中能够带来附加价值的不同员工的贡献等级来划分的。③工资宽带的定价工资宽带的定价是指参照市场工资水平和工资变动区间,在存在外部市场差异的情况下,对同一工资宽带之中不同职能的工资分别进行定价,并以此为依据,向处于同一宽带之中,但是职能却各不相同的员工支付工资。④员工工资的定位员工工资的定位是指将员工放入工资宽带中的特定位置的工作。企业通常采取如下三种方法：a．绩效曲线法,即根据员工个人的绩效,将其放入工资宽带中相应的位置,这适用于那些着重强调绩效的企业；b．严格按照员工的新技能获取情况,确定他们在工资宽带中的定位,这主要适用于那些强调新技能获取的企业；c．那些强调员工能力的企业则有可能这样确定员工在工资宽带中的位置：首先,确定某一明确的市场工资水平。然后,在同一工资宽带内部,对低于该市场工资水平的部分,根据员工的知识、技能、能力和绩效进行工资定位；对于高于该市场工资水平之上的部分,应根据员工的关键能力开发情况进行工资定位。⑤员工工资的调整企业应随着市场、行业,以及企业内部的变化,及时调整员工工资。企业必须建立对员工的技能或能力评价体系以及绩效管理体系,才能确定客观、公平的员工工资变动依据,这是企业实施宽带式工资的一个前提条件。

【解析】：

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