拥有6.8万名职工的丰田汽车公司于l989年进行了一次组织结构方面的重大变动，废除了处、科体制，而实行了以重视工作能力、以工作成绩为中心的工作小组制，把企业建成具有“客户至上”形象的组织。原技术、事务部门的部、处、科等金字塔式的纵向组织结构，经过改革，成为没有层次的扁平的组织，即工作室制。具体做法是把原有部门中的2~3个处合并建成工作室，而各工作室之间根据各个时期的任务不同，临时建立各种相应的工作小组。这样做的目的有两个： (1)使得部长或室长一个人就能够解决室内的事务，加快了领导决策的速度； (2)从部长到组员都是室内普通一员，小组的领导是根据任务的不同而随时换人的。也就是说，原来的部长、处长、科长的各种工作，根据不同的情况而临时选人担任。这样在公司的实际工作中，就取消了各种等级职务。在代表公司对外接触方面，由于要考虑到资格、待遇等因素，因此在新组成的工作小组中全都是一般的组员，而在对外处理问题时还可保留原来的头衔。通过这种灵活的组织结构，实现了繁重工作所需求的高效率’取得了理想的效果。 请回答下列问题： (1)原有的组织结构存在着哪些问题？ (2)制约组织结构的因素是什么？本案例采取了什么样的调整政策？

某公司主要经营油漆、壁纸以及自己生产的其他产品。李总上任后将直线制改造为 事业部制。公司分为三个事业部，各自拥有生产、营销、销售的业务。这三个部门除了和 公司外部的竞争者竞争以外，彼此之间也展开了竞争。开始采用这种组织结构时效果相当不错，销售额增长了50%。然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆货运车给同一个客户运送公司的产品。公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总。李总认为，如果推动集中管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。 (l)假如你是李总，你该怎么办呢？ (2)从该案例中．可以得到什么经验教训？

中盛建设信息有限责任公司成立于1999年，是建设信息产业支柱企业。公司专注于数字城市建设，是全国公用事业城市“一卡通”系统、城市交通ITS系统、城市规划部门空间数据处理和地理信息系统、房地产宽带数字社区系统、房地产网络建设的主要承担单位，为城市信息化建设提供全面系统解决方案。 中盛公司在数字城市建设中拥有40余种关键性技术和产品，全部拥有自主知识产权，先进实用，能充分满足数字城市建设需要。并积极参与数字城市建设中的全国示范工程和项目运作，开展投资和融资服务。先后投资十个城市一卡通运营公司，促进城市信息化建设。 中盛公司始终不渝地为城市信息化建设开展全方位服务；同时提供展览、会议、培训、国际间交流、项目策划、评估、咨询代理等。 策划内容及要求： (1)试根据公司所开展的上述业务，画出其合理的矩阵组织结构图。 (2)在上述矩阵组织结构图的基础上，试分析各部门间人员的合作协调的必要性。 (2)矩阵制组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双道命令系统的现代企业组织结构形式。矩阵制是双重领导，双通道命令制。 矩阵制组织强调功能区分，同时，需要强化每一个部门的专业知识及资源整合，协同各部门的作业，并进行细致的分工。矩阵制组织结构的组织关系比较复杂。为了保障组织工作的顺畅，需要加强各部门间的人员合作协调。矩阵制组织结构中的各项目小组是临时性的，小组成员是从各职能部门中抽调过来协助完成工作任务的。各项目在实施过程中需要各职能部门提供服务才能完成。

某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。目前，公司共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到3年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。 请绘制该公司的组织结构图。

为了能够使得人力资源管理走上正轨，小王需向总经理申请下一年度的人力资源管理费用。请你根据正常的情况，制作一个向总经理提交的费用申请表。可用字母代替需要的金额，并说明申请费用的内容。