150多年来，西门子的名字早已超出其产品品牌本身的含义，成为一个成功的标志。是什么造就了西门子150多年的辉煌？高质量的产品、完善的售后服务、不断创新，以及高效的员工培训被认为是西门子成功的关键。 在员工培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系。西门子对员工进行培训的根本目标是使他们能够从容应付来自各方面的挑战。为此，西门子为员工设计了各种各样的有效培训： (1)新员工培训 新员工培训又称第一职业培训。西门子公司在这一方面投入甚丰，保证企业发展有足够的一流技术工人。在第一职业培训期间，学生要接受双轨教育：一周中3天在企业接受工作培训，2天在职业学校学习知识。这样，学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。西门子早在1992年就拔专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。现在，公司在全球拥有六十多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，他们都配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。目前共有l万名学徒在西门子公司接受第一职业培训，大约占员工总数的5%。 第一职业培训（新员工培训）保证了员工进入公司后具有很高的技术水平和职业素养，为西门子的长期发展奠定了坚实的基础。 (2)大学精英培训 西门子平均每年接收全球大学毕业生3000名左右，并为他们制定了专门的培训计划。进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。在此过程中，西门子从每批大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力，培训时间为lO个月，分3个阶段进行。 第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从互联网上获取信息。 第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并加强他们的团 队精神。 第三阶段，将他们安排到下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取 实践经验和知识技能。 目前，西门子拥有400多名这样的“精英分子”，25%正在接受海外培训或在国外工作。大学精英培训计划为西门子储备了大量的管理人员。 (3)员工在职培训 西门子努力塑造“学习型企业”。为此，西门子特别重视员工的在职培训，在每年投入的8亿马克培训费中，有60%用于员工在职培训。在西门子员工的在职培训中，管理教程培训尤为独特和有效。西门子员工管理教程分为五个级别，各级培训都以前一级别培训为基础，从第五级别到第一级别所获技能依次提高。其具体培训内容如下： 第五级别，管理理论教程。培训对象是具有管理潜能的员工。培训目的是提高参与者的自我管理能力和团队建设能力。培训内容是西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、掌握满足客户需求的团队协调技能。培训日程是与工作同步的一年培训；为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会。 第四级别，基础管理教程。培训对象是有较高潜力的初级管理人员。培训目的是让参与者准备好初级管理工作。培训内容是综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化。培训日程是与工作同步的一年培训；两次为期5天的研讨会和一次为期两天的开课讨论会。 第三级别，高级管理教程。培训对象是负责核。流程或多项职能的管理人员。培训目的是开发参与者的企业家潜能。培训内容是公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感。培训日程是与工作同步的18个月培训；为期5天的研讨会两次。 第二级别，总体管理教程。培训对象是必须具备下列条件之一者：①管理业务或项目并对其业绩全权负责者；②负责全球性、地区性的服务者；③至少负责两个职能部门者；④在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。培训目的是塑造领导能力。培训内容是企业价值，前景与公司业绩之间的相互关系，高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势，调整公司业务，管理全球性合作。培训日程是与工作同步的两年培训；每次为期6天的研讨会两次。 第一级别，西门子执行教程。培训对象是已经或者有可能担任重要职位的管理人员。 培训目的是提高领导能力。培训内容是根据参与者的情况特别安排。培训日程是根据需要 灵活掌握的。培训内容根据管理学知识和公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化， 培训内容需要不断更新。 通过参加西门子管理教程培训，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜 能、培养公司管理人才的目的。 西门子的员工培训计划涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的广泛领域，为公司储 备了大量的生产、技术和管理人才，从而提高了公司整体竞争力，成为西门子公司不败的重要保证。 (1)西门子公司员工培训体系的特点是什么？ (2)西门子公司员工在职培训的目的和意义是什么？ (3)你认为西门子公司的员工培训体系对我国企业培训工作有什么启示？

在麦当劳的企业里，有超过75%的餐厅经理，50%以上的中高级主管，以及13以上的加盟经营者，普通雇员在麦当劳的职业生涯是由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇。 (1)认定训练利益 麦当劳创始人雷克罗克先生说过一句经典的话：“无论在哪里，我们都需要人才。我们要不断为人才投资。”麦当劳认定了训练带来的利益。早在1976年，麦当劳就已经开始在人员的发展上做投资。 (2)训练不只是课程 和其他企业不同，麦当劳的训练发生在真实的工作里面，而不只是一个课程。强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把训练和人员的自我梦想期望结合在一起。麦当劳还强调员工的参与、认同和责任感。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高层主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。最后一个就是“衡量”。麦当劳有很好的培训需求分析，针对需要进行设计，同时必须评估培训的成果是否达到组织所需。 (3)四个层次的评估 第一个是“反应”，就是检查上课后大家对课程的反应如何。 第二是对讲师的评估，评价讲师的技巧、知识，是否符合组织所要传递的内容。 第三是“行为”，检查员工所学到的东西能否应用到工作中，达到更高的绩效。 第四是“绩效”方面，每次上完课，学生必须制定他的行动计划，回去之后必须执行，执行后要由主管来做鉴定，以确保训练与绩效结合。 (4)全职业生涯计划 麦当劳对所有员工，从计时员工到高层主管，都有不同的培训计划，除了传递全球一 致的产品和服务以外，还帮助员工实现梦想，给予每一个员工能力提升的机会。 在麦当劳，经理可以从计时员工晋升，也可以从实习经理培训而成。培训内容包括楼 面经营、最基本的餐厅运作、如何使顾客用餐舒畅等。 中层主管培训重点有两个：一是顾问的技巧，另一个是部门的领导。 提升为麦当劳高层主管之前，在汉堡大学学习也是重要一环。对职能型和管理型的知识技能已经有某种程度的掌握，才能做到高层主管。高层主管训练有三方面：全球讨论会、外部发展讨论会以及执行辅导。 请阅读案例并回答下列问题： (1)麦当劳的培训理念是什么？ (2)麦当劳如何将培训与企业需要有效结合在一起的？ (3)麦当劳在培训评估方面有哪些可取之处？ (4)麦当劳对员工职业生涯的关注表现在哪些方面？从组织或员工的角度思考，你认为如何保证组织发展和员工发展的双赢？

爱立信公司的培训精招 (l)培训不分“新兵老兵” 据一项调查表明：一般跨国公司的培训费用是其营业收入的2%－5%。而爱立信的培训投资在这些跨国公司中位居前列。在爱立信，接受培训的员工不是以“新老”来划分，而是以岗位职务来划分为管理人员和专业人员，专业人员又分为两类：技术人员和职能部门的职员。技术人员一般为售前、售后工程师以及研发工程师；职能部门职员一般为财务会计、行政文秘、人事等职员。爱立信也把这部分员工划分在专业职员的队伍中。当然，这些员工中有“新手”也有“老手”，但培训不以这个标准来划分，在培训面前只有“通讯兵”和“坦克兵”的区别，而没有“新兵老兵”之分。 (2)了解别人的工作 爱立信的培训更多在于管理技能方面，而不仅仅是在专业技术方面。其培训目前大概分为三四个层次，最低一个层次是基本技能培训。所谓基本技能培训，并非技术培训，而是部分工种的统一培训，这类培训主要培养员工的学习能力。基本技能培训内容包括沟通能力、创造性和解决问题的能力以及基本知识等几方面。基本知识不仅仅限于工作范畴，而且还包括商业经营的基础内容，如在有些公司，技术人员无须了解财务和企业运作方面的知识，而在爱立信，每个接受基本技能培训的员工都有这门课程的学习。在爱立信看来，技术人员也得知道“公司的钱从哪里来”，当然，财务人员也有必要知道“GSM”和“WAP”。爱立信要求员工知识的全面性，目的在于其对工作流程的了解和对他人工作的支持。 (3)了解别人眼中的“我” 爱立信的基本技能培训适用于全体员工，在此基础上是提高专业能力的专业培训，在 专业培训之上又是领导能力的培训，当然，这二者之间会有一些涵盖。领导能力的培训目 的通常有两个：一是通过他们来加强公司的企业文化，并使公司的战略决策能够有效地得 到传达；二是让他们更多了解自己的个性并形成与之“匹配”的领导风格和领导艺术，从而 扬长避短，提高领导能力。大多时候，这种领导能力的培训甚至会细分到针对个别经理人 而采用不同的培养方式。 分析： (1)你认为爱立信公司的培训案例怎样？有何启发？ (2)我们应该如何加强员工的培训？

FM是一个民营科技公司，地处省会，规模中等，对于其人员素质一直比较头疼，急于组织各种培训活动，以期迅速提高人员的素质，但人力资源部的组织者通过调查问卷的形式发现，公司内的绝大部分员工虽都赞成进行培训，但是对于需要培训什么内容却说不出所以然来，尤其是提及培训时间安排的时候，都反对占用个人的时间，比如周末或者晚上。 组织者找到一个企业咨询公司，对其情况进行咨询，咨询公司提出要跟公司的员工进行一下面谈，以更多了解员工的真实想法，但是面谈刚进行两个就发现，第一，员工不愿意袒露自己的真实想法，第二，老板对这种形式也极为不满，不得已，这次培训的尝试不了了之。 FM公司这次培训的组织者发牢骚说：“领导天天让培训，自己也不知到底要把员工培训成什么样，今天有问题是培训不到位，明天某人出错，又是培训不扎实，往往因一个人或一件事去责备培训，现在企业一出问题就说培训不到位，不说管理不到位，现在HRM太难做！” “虽然说培训是最好的福利，培训是为了提高员工的素质，但广大员工对培训还不是很积极，甚至很反感。这也与培训的内容与方式有关，但除了传统的上课以外，其他的培训方式都很难执行，根本无法下手，简直是一件头痛的事情。” 要求： 　(1)请分析这种个人意志占主导的公司，培训工作应当怎么样才能兼顾企业和个人的利益呢？ (2)如何提高公司内部的培训意识，以使领导重视培训，员工积极参加培训？ (3)培训是万能的吗？分析案例中大家对培训作用的误解。

D公司是一家专门提供移动通讯网络整体解决方案的高科技公司，多年来，凭借其领先的科技实力，D公司取得了良好的效益，目前已是该行业的领导者。公司高层管理者一直认为员工素质的不断提升是公司在未来立于不败之地的决定性因素。因此，近年来该公司与颇具知名度的Z培训公司合作，组织了几次大型培训。可是令公司高层管理者纳闷的是，资金投了不少，效果却不太理想，原因何在？ 从以下两个事例中也许能了解一二。 事例1： 小李在参加技能培训前向培训负责人反映：“新机器比我原来操作的那台复杂多了，并且在操作时总是出错。”负责人说：“也许你尚未完全掌握要领，而我们提供的这次培训就是帮助你胜任这项工作的。”然而，培训后的小李却满是疑问：“可是在培训中演练的那台机器与我的这台“新家伙”完全不同呀！”另有技术骨干小张反映：“直属上司似乎并不支持我来参加培训，在培训期间不断布置新任务，我根本没有精力，也无法静下心来上课。” 事例2： 除了技术类的培训，公司还为中高层管理人员安排了MBA课程，可培训还没有开始，大批老员工就声明不参加培训，他们觉得自己就这样了，没什么好培训的。于是要么推说工作忙，要么干脆请病假。另有一些员工也只是抱着完成任务的态度，有的甚至认为：“无非是走个过场，就当放几天假，休息一下好了。” 要求： (1)你认为导致案例中出现的问题的主要原因是什么？ (2)请你为该公司设计培训系统作业流程，以帮助该公司培训计划顺利进行。